CIOMark Hall以前担任过CIO，现在是为CIO们提供在线社区的xPeerient公司的首席执行官。他表示，问问CIO们他们在工作中遇到的最头痛问题是什么，答案可能出人意料。既不是非擅权系统，也不是预算减少，更不是网络中断。“每年一再提到的让CIO们夜不能寐的问题是，技术供应商们的那套营销做法。买卖双方简直就在玩猫捉老鼠的游戏。这套做法对买家来说并不高效；对卖家来说同样并不高效。双方之间的整个关系成问题。”

Hall讲起了一家制药公司CIO的故事：这家制药公司是一家知名软件和服务供应商的大客户。当时CIO正在开为期二天的战略会议，那家供应商大名鼎鼎的总裁也参加了会议。开会第二天，CIO的行政助理告诉他，这家供应商的推销人员打来电话，于是把电话转到了CIO的手机上。电话那头的人说：“先生，您好！我是公司销售部的某某某。我想询问贵公司是否需要什么软件。”这个不速之客的雇主正是这家IT供应商，而这家供应商的总裁此时此刻就坐在这位CIO的对面。Hall说：“这表明供应商与客户的关系显然存在某种脱节。你会想，这家供应商应该有一套更好的客户关系管理（CRM）系统，免得同一家公司的一个部门不知道另一个部门在做什么事。这种失误天天都在发生。”

Hall表示，他想改变IT买家与IT卖家的这种关系；为此xPeerient提供了一个平台，以便CIO们以匿名的方式向供应商进行采购。Hall表示，事情不能再这样下去了——尤其是在外包领域；在这个靠关系致胜的行业，一开始做好工作显得至关重要。Hall说：“问题主要出在买家和卖家如何相互认识。现在，这个过程摩擦不断。”

某媒体采访了Hall，询问了技术供应商们在销路拓展上浪费了多少钱，IT主管们为躲避烦人的推销人员又想出了怎样巧妙的方法，以及如何修复关系破裂的技术服务市场。

某媒体：世界各地的IT开支在继续增长。2010年全球IT部门的开支超过了3万亿美元，其中8亿多美元用于外包。可是你说供应商的销售策略仍停留在早期阶段。

x Peerient的首席执行官MarkHall：问题主要出在买家和卖家相互认识的方式上。这种方式缺乏效率；依靠死缠烂打，销售团队成天谈论的是开展猛烈的推销攻势。摩擦不断，因而不信任对方。据市场调研公司IDC声称，美国IT供应商每年花在拓展国内销路上的费用就高达250亿美元。

我认识一家一级软件和服务供应商，它从印度班加罗尔的一个呼叫中心开始拓展销路工作；该呼叫中心拥有3000名全职员工，有自己的一套物理和管理基础设施。那些员工晚上来上班，开始打电话给欧美公司，核实企业IT主管们的联系信息。一旦核实了这个潜在客户，客户信息就发给内部销售部门，另外有人会打跟进电话过去，确定该潜在客户有没有兴趣。之后，客户信息发给渠道经理，他们会约时间拜访客户。然后客户信息发给该地区的渠道合作伙伴。他们目前的比例是1000：1；也就是说，为了获得一个机会，就要打上千则电话。而IT买家们越来越擅长躲起来，避开这整个过程。

这套做法完全基于最初是在19世纪想出来的消费者推销模式。这是一种需求生成模式。你把美味的汉堡搬到电视屏幕上，往汉堡里面塞满奶酪和培根。你使它看起来美味可口，吸引力十足。人们见了会说：“哇！我想吃那个！”，于是上汉堡王快餐店买汉堡。但这种做法在企业IT领域行不通。企业的CIO才不会说：“我以前觉得不需要存储。哇！但现在我需要存储！”

某媒体：你特别指出，这个过程导致了不满意和不信任。这种不良情绪会进入到之后出现的日常外包关系吗？

Hall：我觉得，每个推销人员对于销售时候的关系和平常时候的关系分得很清。做推销的毕竟是做推销的。

我认为真正大有关系的一个因素是外包决定。一名优秀的推销人员善于建立关系，他能把糟糕的服务推销给你。而一名糟糕的推销人员实际上可能拥有更好的服务。最后的赢家是最出色的推销人员，而不是最出色的外包商。如果你寻求有一个更好的结果，一定要保持清醒的头脑，根据合理的评估来做决定。

某媒体：签订了合同后会怎样？强行推销还会继续吗？

Hall：如果这是涉及IT服务的关系，那么总是存在续约的问题。在你作出采购决定之前的两个月，推销人员拼命巴结你；但采购之后的十个月，你可能见不着他们的影子。而在你续约之前的两个月，新的推销人员又打电话给你。这就是供应商对待客户的一套。

如果你已经与一家IT服务公司建立了关系，转换成本可能很高昂。供应商的目的就是想让这种关系尽可能地根深蒂固，那样切换成本还要高。

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