银行商业流程管理(BPM)投资已回本

    在 2007年，Wells Fargo的企业科技架构及规划部门(ETAP：Enterprise Technology

    Architecture and Planning)通过一个工作小组来主导项目和落实BPM，以便享有它带来的好处。此小组由40多个事业部门及200位利害关系者组成，他们共同制定落实BPM的里程碑。采用诸如BPM这类专注于“改善成本结构及缩短产品/服务上市时间”的解决方案，是Wells Fargo能因应当今经济挑战，并且保持金融服务提供商必备竞争力的众多利器之一。

    情境说明：Wells Fargo维持一个非集中式组织架构，以支持其80多个事业部门。当公司内部研究显示，10个事业部门各做各的BPM时，ETAP成立一个“通过协同合作，能节省时间，并可改善绩效”的单一工作小组来落实BPM。

    工作小组做了什么：今天，参与的事业部门共同拥有并推动此工作小组，定义出为达成最佳实务(best practice)所需的方法、流程及所需的工具。

    身为促成者，ETAP建立并维持一个运作框架，以便工作小组达成共识。

    为什么它是独特的：虽然ETAP提供论坛及指导方针，其实是事业部门本身拥有BPM并享受其成功果实。事实上，此工作小组的发现之一是：那些最成功的BPM项目，往往都是来自业务，而非IT或企业架构委员会所主导的团队。

    得到的经验：采用由下而上的方法，BPM项目能持续并开花结果。Wells Fargo已经在缩短产品/服务上市时间、降低风险、财务组合(portfolio)管理及成本管控…等方面具体展现/记录了数个显著的改善项目，其中最引入注意的，是仅仅把贷款流程自动化，公司就节省了3，000万美金。
 

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