杜克大学健康系统的副总裁兼CIO Asif Ahmad认为，优秀的IT经理不会事事都包揽。相反，最优秀的IT经理知道哪些任务自己做，哪些任务交给员工做。他说:：“不然，工作永远完成不了。”

    然而，授权说起来容易做起来难，尤其对新的IT经理来说特别难，他们可能习惯于以技术才能和个人贡献作为评判标准。一旦他们上升到了管理层，什么都发生了变化，因为考核管理人员的标准是如何帮助团队获得成功。

    Gail F. Farnsley以前是名CIO，现在是普渡大学技术学院的客座教授。她认为，授权是培养团队技能、确保工作按时完成的一个方法。另一个额外的好处是，授权可以帮助员工锻炼能力，在事业上不断发展: 一旦岗位需要，就能胜任。

    但接受不是轻易得来的技能，需要后天培养。马萨诸塞州兰道夫市Karten Associates培训与咨询公司的负责人Naomi Karten表示，当她第一次接到从事IT管理岗位的机会时，并不确信自己想要这个岗位，因为她明白只有他人取得了成功，自己才会有满足感。她承认：“这在一定程度上需要放手。”

    成功的授权需要深思熟虑、分多步走，还需要认真评估、积极沟通和全力支持。只有通过实践，这项技能才会变得更直观，当然前提是一开始就花时间来正确学习。

    Eric P. Bloom以前是名IT主管，现在是管理培训公司Manager Mechanics LLC的总裁兼创办人。他说： “人们以为这种技能是生来就有的: 只要告诉员工做什么，其实不是这样。这是一个不断学习的过程。”

    本文请教了经验丰富的IT经理、顾问和管理教练，请他们谈谈如何运用方法来成功授权、培养快乐的技术员工团队，以下是他们的一些心得体会。

    确定职责范围

    Farnsley表示，IT专业人员想从技术专家变成技能娴熟的经理，首先要清楚了解上司对自己有什么样的期望。

    有必要明白哪些任务、尤其是哪些重要任务是上司期望自己来处理的，哪些并不要求亲自来处理。关注上司通过哪些指标来考核自己的表现。比如说，如果上司期望IT经理制定战略，那么潜心解决某个程序错误（哪怕是自己编写代码中的某个错误）不再是工作的一部分，不管放手这块工作会有多痛苦，都要有清醒的认识。IT经理往往忙于处理所有紧迫的工作，其实它们并非都很重要。

    不会放手的IT经理不但可能会把自己累垮，还可能会把整个团队一同拖垮。管理顾问Erik Van Slyke回忆起一位IT副总裁，这位女IT主管当时负责为一家人力资源公司引入新技术。

    她的团队包括自己的技术人员和供应商的人员，负责制定项目计划。Van Slyke是总部设在新泽西州普林斯顿的咨询公司Solleva Group LLC的创办合伙人; 他表示，作为项目经理，这位副总裁本应该把具体的任务派给具体的员工。但她并没有合理授权，结果一个人制定了计划，但没有人满意。

    这位IT副总裁失败的原因在于，她以为自己在技术上最娴熟。她应评估自己有什么样的能力，他人又有什么样的能力，然后把一部分工作委派下去。

    了解团队技能

    作为Jackson Laboratory的IT桌面支持主管，Roy Atkinson需要确保该公司1400名员工使用的1600台笔记本电脑和台式机正常运行。这项工作不仅难度大，而且复杂: 这家遗传学研究机构同时使用个人电脑和Mac机; 员工们对软件还有着不一样、有时很复杂的要求。

    这意味着Atkinson需要把任务派给他的四人团队。他的第一个步骤是评估团队中每个成员的技能，然后确定谁拥有所需的软硬件技能以及个人电脑与Mac机方面的工作经验，再把每项任务派给相应的人员。

    他解释：“关键是了解团队中每个成员拥有哪些技能，能够派他们去处理适合其技能的特定任务，或者是能增强其工作能力的某些任务。”

(责任编辑：)