Ahmad与他的经理和主管们一起培养授权技能，负责监督他们取得的进步。他说: “我与各个层面的员工会面，看看具体成效如何。”
话虽如此，Ahmad仍大胆放手，让经理们自行决定怎样才能最有效地实现目标; 他还鼓励他们以同样的方式授权各自的团队。他说: “连我的求助台人员也被上司授权。只要他们觉得合适，就可以管理客户，上司不会事无巨细都要过问。”
伴随这种授权而来的是负责，员工现在习惯以任务取得的成效作为评判标准。Ahmad说: “对我来说，授予意味着员工对公司指派的工作负起责任。”
不搞微观管理
Eric P. Bloom以前是名IT经理，现在是马萨诸塞州阿什兰市Manager Mechanics管理培训公司的总裁兼创办人。他发现手下一名高级程序员有当领导的潜力。于是，他派她与一名实习生共事。他的初衷是，让实习生承担这名高级程序员的部分低级工作，高级程序员可以积累管理方面的一些经验。
结果没有取得预期效果。相反，高级程序员对实习生进行了微观管理，过于关注细节，还喜欢插手干预，双方都搞得不开心。
Bloom说: “实习生的处境很惨，他被随意差遣。而那位程序员把大量时间用在了微观管理上，工作效率不升反降。”于是，Bloom只好介入，指导她如何学习管理。
许多经理，特别是新经理会遇到同样的经历。他们很不放心他人接过工作后，按照别的方式来处理。相反，他们仍过于干涉日常的细节问题。结果是，员工士气低落，经理疲惫不堪，工作又得不到有效处理。
加拿大内陆卫生局的CIO Mal Griffin说: “我看不到微观管理有什么好处。大家讨厌微观管理，如果员工总是提防上头，就会缩手缩脚，不会干得很出色。”
为了避免掉入这个陷阱，IT经理需要给员工一定的自由，让他们可以自行决定; 同时自己在一旁观察进展，必要时候给予帮助。
Griffin表示，要真正学会授权，实现这种平衡才是一大难题。要达到这种合理平衡，没有什么成功秘诀，只能小心避免掉入微观管理的陷阱。Griffin说需要经常问问自己: “希望他人像我管理他人那样来管理我吗？”答案会给IT经理清醒的认识。
他说：“只要知道工作近况即可，没必要每一步都干预。IT经理需要放手。”
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